Büyümek Yetmez, Büyümeyi Yönetmek Gerekir

İş dünyasında büyümek çoğu zaman ciro, müşteri sayısı, çalışan sayısı veya üretim kapasitesi üzerinden değerlendirilir. Daha büyük bir ofise geçmek, yeni makineler almak, farklı şehirlere açılmak ya da ihracata başlamak büyümenin görünür tarafıdır.

Fakat şirket büyürken süreçler, görev dağılımı ve yönetim anlayışı aynı hızla gelişmiyorsa büyüme bir süre sonra başarıdan çok yorgunluk getirmeye başlar.

Sahada sıkça karşılaştığım bir cümle var:

“Ben olmadığım zaman işler yürümüyor.”

Bu cümle ilk bakışta şirket sahibinin ne kadar çalışkan ve vazgeçilmez olduğunu gösteriyor gibi görünebilir. Oysa yönetim açısından önemli bir riske işaret eder. Çünkü bir işletmenin bütün kararları, müşteri ilişkileri, ödeme süreçleri ve operasyonu tek bir kişiye bağlıysa orada güçlü bir yapıdan değil, güçlü bir kişiden söz edebiliriz.

Güçlü kişiler şirket kurar; güçlü sistemler ise o şirketin devamlılığını sağlar.

Her Şeyin Bir Kişiye Bağlı Olması Büyümeyi Yavaşlatır

Özellikle küçük ve orta ölçekli işletmelerin kuruluş döneminde pek çok iş doğal olarak şirket sahibi üzerinden yürür. Müşteriyle o görüşür, satın alma kararını o verir, ödemeleri o takip eder ve çalışanların karşılaştığı sorunları yine o çözer.

Başlangıçta bu yöntem hızlı ve pratik olabilir. Ancak şirket büyüdükçe aynı sistem sorun üretmeye başlar.

Çalışan sayısı artar fakat kimin hangi konuda yetkili olduğu netleşmez. Yeni müşteriler gelir ancak müşteri ilişkilerinin nasıl yönetileceği kişiden kişiye değişir. Bir çalışan ayrıldığında yaptığı işin detayları da onunla birlikte gider. Yöneticiler karar vermek yerine sürekli şirket sahibinden onay bekler.

Sonuçta şirket sahibi günlük operasyonun içinde sıkışır ve asıl ilgilenmesi gereken strateji, yatırım, iş geliştirme ve yeni pazarlar için yeterli zaman bulamaz.

Bu noktada “Çalışanlar sorumluluk almıyor” demek kolaydır. Ancak çalışanların sorumluluk alabilmesi için görevlerinin, yetkilerinin ve kendilerinden beklenen sonuçların açık olması gerekir. Yetki vermeden sorumluluk beklemek, şirketlerde sık karşılaştığımız temel yönetim çelişkilerinden biridir.

Kalite yönetiminin öncü isimlerinden W. Edwards Deming’in şu sözü bu durumu oldukça net anlatır: “Kötü bir sistem, iyi bir insanı her zaman yener.” Deming Enstitüsü, bu sözün insanları suçlamak yerine sistemin nasıl çalıştığına bakılması gerektiğini anlattığını vurguluyor.

Çalışanlardan sürekli daha fazla çaba göstermelerini istemek, bozuk bir sistemi düzeltmez. Başarıyı kişisel fedakârlıklara bağlamak yerine doğru sonucun ortaya çıkmasını kolaylaştıran bir düzen kurulmalıdır.

Kurumsallaşmak Bürokrasi Kurmak Değildir

Kurumsallaşma denildiğinde bazı işletme sahiplerinin aklına kalın prosedür dosyaları, bitmeyen toplantılar ve yavaşlayan karar süreçleri geliyor. Bu nedenle “Biz aile şirketiyiz, bize kurumsallık uymaz” ya da “Biz hızlı hareket ediyoruz, prosedürler bizi yavaşlatır” düşüncesi oluşabiliyor.

Oysa doğru kurumsallaşma işi zorlaştırmaz, kolaylaştırır.

Kurumsallaşmak; herkesin ne yapacağını bildiği, sorumlulukların açık olduğu, kritik işlerin kişilerin hafızasına bırakılmadığı ve kararların yalnızca anlık tepkilerle verilmediği bir düzen kurmaktır.

Örneğin yeni bir müşteri geldiğinde sürecin kim tarafından başlatılacağı, teklifin nasıl hazırlanacağı, hangi aşamada onay alınacağı ve tahsilatın nasıl takip edileceği belli olmalıdır. Bir çalışan işten ayrıldığında şirketin bilgisi de onunla birlikte kaybolmamalıdır. Yönetim, şirketin durumunu yalnızca ay sonunda banka hesabına bakarak değil; satış, maliyet, verimlilik, müşteri memnuniyeti ve çalışan performansı gibi veriler üzerinden izleyebilmelidir.

Bunun için her sürecin yüzlerce sayfalık dokümanlara dönüştürülmesi gerekmez. Bazen doğru hazırlanmış bir görev tanımı, açık bir iş akışı ve düzenli yapılan kısa bir değerlendirme toplantısı bile önemli bir değişim yaratabilir.

Kurumsallaşmanın amacı şirkete yük bindirmek değil, şirketin üzerindeki görünmeyen yükleri azaltmaktır.

Araştırmalar Ne Söylüyor?

Kurumsallaşmanın ve doğru yönetim uygulamalarının şirket performansına etkisi yalnızca teorik bir yaklaşım değil. Bu konuda yapılmış dikkat çekici bir saha araştırması bulunuyor.

Nicholas Bloom ve çalışma arkadaşları tarafından gerçekleştirilen ve 2013 yılında The Quarterly Journal of Economics dergisinde yayımlanan “Does Management Matter? Evidence from India” adlı araştırmada, Hindistan’daki büyük tekstil işletmeleri üzerinde kontrollü bir yönetim deneyi yapıldı.

Araştırmada belirli işletmelere yönetim uygulamalarını geliştirmeye yönelik danışmanlık verilirken diğer işletmeler kontrol grubu olarak izlendi. Daha düzenli yönetim uygulamalarını benimseyen işletmelerde kalite ve verimliliğin arttığı, stokların azaldığı ve ilk yıl içinde üretkenliğin yüzde 17 yükseldiği görüldü. Araştırma ayrıca bu işletmelerin üç yıl içinde daha fazla üretim tesisi açtığını ortaya koydu. Oxford Academic’te yayımlanan araştırma, işletmelerin daha önce bu uygulamalara geçmemesinin temel nedenlerinden birinin bilgi eksikliği olduğunu da belirtiyor

Elbette tek bir ülkede ve belirli bir sektörde yapılan araştırmayı bütün işletmelere aynı şekilde uygulamak doğru olmaz. Ancak ortaya çıkan sonuç oldukça önemli: Yönetim biçimi değiştiğinde yalnızca çalışma düzeni değil, ölçülebilir işletme performansı da değişebiliyor.

Yani kurumsallaşma yalnızca daha düzenli dosyalar veya daha profesyonel bir şirket görüntüsü oluşturmak değildir. Doğru uygulandığında verimlilik, kalite, stok yönetimi ve büyüme kapasitesi üzerinde doğrudan etkisi olabilecek bir yönetim yatırımıdır.

İnsan mı Değişmeli, Sistem mi?

Şirketlerde yaşanan her sorunun kaynağı çalışanlar değildir. Bazen iyi bir çalışan, belirsiz bir sistemin içinde başarısız görünebilir. Kimin neye karar verdiğinin bilinmediği, önceliklerin sürekli değiştiği ve performans beklentilerinin açıkça ifade edilmediği bir ortamda çalışanlardan yüksek verim beklemek gerçekçi olmaz.

Burada yönetimin kendisine bazı temel sorular sorması gerekir:

Şirketimizde görev ve yetkiler gerçekten açık mı? İşler yazılı ve takip edilebilir bir sistem üzerinden mi ilerliyor? Çalışanlar yalnızca ne yapacaklarını değil, yaptıkları işin neden önemli olduğunu da biliyor mu? Kararlar verilere göre mi, yoksa o günün koşullarına göre mi alınıyor? Şirket sahibi birkaç gün işin başında olmadığında sistem devam edebiliyor mu?

Bu sorulara verilen cevaplar, işletmenin gerçek kurumsallık seviyesini gösterir.

Sokrates’in, Platon’un Savunma eserinde aktarılan “Sorgulanmamış hayat yaşanmaya değmez” sözü burada yönetim açısından da anlam kazanıyor. Platon’un Savunma metninde yer alan bu düşünceyi şirketlere uyarladığımızda karşımıza önemli bir gerçek çıkıyor: Sorgulanmayan bir işleyiş, zamanla gelişme yeteneğini kaybeder.

Yönetim düzenli olarak “Bu işi neden böyle yapıyoruz?”, “Daha iyi bir yöntem olabilir mi?” ve “Bugün çalışan bu sistem, şirket iki kat büyüdüğünde de çalışır mı?” sorularını sormalıdır.

Deming’in sözü bize sistemin insan üzerindeki etkisini hatırlatırken Sokrates’in yaklaşımı da o sistemi sorgulama cesaretini gösteriyor. İkisini bir araya getirdiğimizde kurumsallaşmanın temeli ortaya çıkıyor: Önce mevcut sistemi dürüstçe incelemek, ardından insanları başarıya taşıyacak daha açık ve uygulanabilir bir yapı kurmak.

Büyümenin Devamlılığı İçin Sistem Kurmak

Kurumsallaşma bir defada tamamlanan bir proje değildir. Şirket büyüdükçe görevler, süreçler ve kontrol mekanizmaları da yeniden değerlendirilmelidir.

Öncelikle şirketin mevcut yapısının gerçekçi bir fotoğrafı çekilmelidir. Hangi işler aksıyor? Kararlar nerede bekliyor? Hangi görevler birden fazla kişi tarafından yapılıyor, hangileri ise kimsenin sorumluluğunda değil? Şirket sahibinin zamanını en çok hangi operasyonel konular alıyor?

Bu noktalar belirlendikten sonra şirketin ihtiyacına uygun, sade ve uygulanabilir bir yapı oluşturulabilir. Görev tanımlarının netleştirilmesi, organizasyon yapısının düzenlenmesi, iş akışlarının hazırlanması, performans göstergelerinin belirlenmesi ve düzenli raporlama sisteminin kurulması bu yapının temel parçalarıdır.

Ancak hazırlanan sistemin rafta kalmaması gerekir. En iyi prosedür bile çalışanlar tarafından uygulanmıyorsa şirkete değer katmaz. Bu nedenle kurumsallaşma yalnızca doküman hazırlamakla değil; çalışanların sürece dâhil edilmesi, yöneticilerin örnek olması ve kurulan yapının düzenli olarak izlenmesiyle mümkündür.

Şirketler büyürken yalnızca daha fazla satış yapmayı değil, bu büyümeyi taşıyacak bir yapı kurmayı da hedeflemelidir. Çünkü kontrolsüz büyüme bir süre sonra nakit akışı sorunlarına, görev karmaşasına, çalışan kaybına ve müşteri memnuniyetsizliğine yol açabilir.

Gerçek başarı, şirket sahibinin her işe yetişmesi değildir. Gerçek başarı; doğru kişilerin, doğru görevlerde, açık ve işler bir sistem içinde çalışabilmesidir.

Kısacası şirketiniz büyüyorsa sisteminiz de onunla birlikte büyümelidir. Aksi hâlde bugün başarı olarak görünen hızlı büyüme, yarın yönetilmesi zor bir yapıya dönüşebilir.

Büyümek değerlidir; ancak asıl mesele büyümeyi yönetebilmek ve sürdürülebilir hâle getirebilmektir.

Kaynak: Sanayi Haber Ajansı