Sorumluluk Vermek Yetmez: Sahiplenme Nasıl Oluşur?

İşletmelerde yöneticilerin en sık dile getirdiği şikâyetlerden biri şudur: “Çalışanlar sorumluluk almıyor.”

Bir işin takip edilmesi, problemin sahiplenilmesi veya karar verilmesi gerektiğinde çalışanların yöneticiden onay beklemesi çoğu zaman isteksizlik ya da ilgisizlik olarak yorumlanır.

Oysa sorumluluk alma davranışı yalnızca kişilik özelliği değildir. Çalışanın içinde bulunduğu sistem, sahip olduğu yetki, geçmiş deneyimleri ve yöneticisinin hata karşısındaki yaklaşımı da bu davranışı doğrudan etkiler.

Bir çalışandan sonuç bekleyip karar verme alanı tanımıyorsak aslında sorumluluk değil, görev vermiş oluruz.

Çünkü sorumluluk, belirli ölçüde yetki gerektirir.

Çalışan her küçük konuda yöneticisine danışmak zorundaysa, aldığı kararlar sürekli geri çevriliyorsa veya inisiyatif kullandığında “Bunu sana kim söyledi?” tepkisiyle karşılaşıyorsa zaman içinde en güvenli davranışı öğrenir: Beklemek.

Sonra da aynı çalışanın neden inisiyatif almadığını sorgularız.

Bu nedenle işletmelerde sahiplenme kültürü oluşturmak istiyorsak önce çalışanların hangi konularda karar verebileceğini netleştirmek gerekir.

Yetkinin sınırlarının belirsiz olduğu ortamlarda iki farklı sonuç ortaya çıkabilir. Bazı çalışanlar risk almamak için hiçbir karar vermezken bazıları sınırları aşabilir. Her iki durumda da sorun yalnızca çalışan davranışı değildir; sistemdeki belirsizliktir.

Sanayi işletmelerinde bunun etkisi daha görünür olabilir.

Üretim hattında küçük bir aksaklık fark eden çalışanın müdahale edebilmesi mi bekleniyor, yoksa mutlaka amirini mi çağırması gerekiyor? Müşteri talebinde beklenmedik bir durum oluştuğunda satış çalışanı hangi noktaya kadar karar verebilir? Kalite problemi görüldüğünde üretimi durdurma yetkisi kimdedir?

Bu soruların cevabı çalışan tarafından bilinmiyorsa “sorumluluk alın” demek tek başına yeterli değildir.

Sahiplenmenin bir başka koşulu da hata karşısındaki yönetim yaklaşımıdır.

Bir çalışan iyi niyetle aldığı bir kararın olumsuz sonucunda ağır biçimde eleştiriliyorsa, bir sonraki benzer durumda risk almamayı tercih edebilir. Bu, sorumsuzluk değil öğrenilmiş bir korunma davranışı olabilir.

Elbette sorumluluk almak, her kararın doğru olacağı anlamına gelmez. Çalışanın yetki alanını bilmesi, kararının sonucunu takip etmesi ve gerektiğinde hesabını verebilmesi gerekir.

Ancak burada hesap verebilirlik ile suçlama kültürünü birbirinden ayırmak önemlidir.

Hesap verebilirlik, “Bu sonucu kim bozdu?” sorusuyla değil, “Ne oldu, neden oldu ve bir sonraki sefer neyi farklı yapacağız?” sorularıyla gelişir.

Çalışan yaptığı işin sonucunu görebildiğinde sahiplenme de güçlenir.

Bir kişiye yalnızca sürecin küçük bir parçası verildiğinde yaptığı işin toplam sonuca etkisini fark etmesi zor olabilir. Oysa kendi katkısının kaliteye, müşteriye, teslim süresine veya ekibin başarısına nasıl yansıdığını görmek işe verilen anlamı artırabilir.

Yöneticiler açısından burada önemli bir denge vardır.

Her kararı çalışana bırakmak doğru olmadığı gibi her kararı yöneticinin vermesi de ekibin gelişmesini engeller.

İyi yöneticilik, yalnızca doğru kararları vermek değil, zaman içinde ekibin de doğru karar verebilme kapasitesini geliştirmektir.

Bunun için çalışanlara yalnızca “Ne yaptın?” diye sormak yerine “Bu kararı hangi bilgiye dayanarak aldın?”, “Başka hangi seçenekler vardı?” veya “Bir sonraki sefer neyi farklı yaparsın?” gibi sorular yöneltmek daha öğretici olabilir.

Çünkü sürekli cevap verilen ekipler cevap beklemeyi, soru sorulan ekipler ise düşünmeyi öğrenir.

Belki de çalışanların sorumluluk almadığından şikâyet etmeden önce şu soruyu sormamız gerekir:

“Biz gerçekten sorumluluk veriyor muyuz, yoksa yalnızca sonuç bekleyip karar yetkisini elimizde mi tutuyoruz?”

Çünkü sahiplenme talimatla oluşmaz.

Sahiplenme; net beklenti, uygun yetki, güven, geri bildirim ve sonuçla bağ kurulduğunda gelişir.

Çalışandan daha fazla sorumluluk bekliyorsak, önce ona o sorumluluğu taşıyabileceği bir yönetim ortamı sunmamız gerekir.

Kaynak: Sanayi Haber Ajansı